Nem todos os empresários têm a coragem de jogar pela janela quase um terço da receita da sua empresa. Mas foi o que fez Noha Waibsnaider, CEO da Peeled Snacks, que, recentemente, abandonou diversas redes de supermercados. Em tempos bicudos, o corte de clientes parece ser algo impensável. No entanto, como Waibsnaider descobriu, com alguns clientes não vale a pena manter o relacionamento.

Quando ela fundou sua companhia no Brooklyn (Nova Iorque), em 2005, elegeu as lojas de conveniência, e não os supermercados, como os principais revendedores de seus lanchinhos de frutas secas e nozes. Mas a demanda dos supermercados cresceu em ritmo constante e ela acabou resolvendo usar também esse canal de distribuição. "Já estávamos um pouco cansados de dizer não", ela conta. A Peeled Snacks começou a vender seus produtos em lojas da Whole Foods, na parte norte da costa leste americana, a partir do outono de 2007, iniciando então sua expansão em cadeias regionais, como a Lunds&Byerly's, no Minnesota, e a Gelson's, na Califórnia. Houve um salto nos negócios - em 2008, as vendas por esse canal representaram cerca de 30% da receita de US$ 550 mil da empresa.

No entanto, os novos clientes acabaram virando uma dor de cabeça. Os supermercados cobram taxas para disponibilizar produtos nas prateleiras e têm a expectativa de descontos periódicos e compromissos para eventos de degustação nas lojas. Essas despesas reduziram os lucros da Peeled Snacks a poucos centavos de cada saquinho de US$ 2,49, enquanto, nas lojas de conveniência, as margens chegavam a quase 50% do preço de venda. Além disso, Noha passou a ter dificuldades de estoque. Houve ocasiões em que seus empregados visitavam lojas e descobriam que seus produtos sequer estavam nas prateleiras, resultado de má comunicação entre os compradores e os distribuidores. "Passava-se muito tempo no telefone", ela lembra.

Esses episódios, combinados com a erosão dos lucros, convenceram-na a largar esse canal de venda assim que os contratos se encerrassem. Manteve negócios com uma pequena parte da cadeia Whole Foods, onde as vendas eram mais altas, para manter a visibilidade da marca. "Com a economia mal, não é hora de investir em canais caros", explica. "Então, saímos da maioria deles."

Desvio de energia

Empresários põem clientes na rua por muitos motivos. Janine Popick, fundadora e presidente da VerticalResponse, uma firma de São Francisco que oferece serviços de marketing eletrônico, resolveu que precisava focar em sua base principal de clientes. Em seus primórdios, Janine raramente dizia não para alguém interessado em fechar negócio. Porém, depois de desviar quase toda a energia de sua empresa para uma sofisticada ferramenta de classificação de e-mails, construída exclusivamente para uma única grande empresa, decidiu que era melhor largá-la. "Não foi fácil, pois era um de nossos cinco maiores clientes", ela conta. "Mas eu os procurei e disse: Gente, não podemos ficar tocando esse negócio e ignorando os nossos outros parceiros".

Hoje, a VerticalResponse somente passa a cogitar o desenvolvimento de uma nova funcionalidade quando pelo menos 20% de seus clientes fazem essa solicitação nas suas pesquisas de satisfação. Janine nega com firmeza quando clientes grandes exigem serviços que os outros provavelmente não utilizarão. Ela até mesmo indica alguns deles para fornecedores que atendem a grandes corporações, auxiliando-os na transição. Embora seja uma decisão difícil, afirma que essa ajuda acaba sendo benéfica para sua empresa. "É bem provável que eles nos indiquem quando lhes pedirem referências", conclui.

Serviços 24 horas

Ainda assim, o esforço adicional pode valer a pena para alguns clientes. Dan Ahuero é CEO da GHX Industrial, sediada em Houston, onde fabrica mangueiras e juntas de vedação para empresas de energia, e classifica suas contas com base no lucro bruto de cada uma. Os clientes mais lucrativos têm benefícios, tais como entrega gratuita e serviços 24 horas. Clientes menos lucrativos, por outro lado, podem até pagar mais. O dono afirma que esse sistema permitiu à GHX dar ênfase aos principais compradores e aumentar as vendas. Ano passado, sua receita chegou a US$ 86 milhões ante US$ 50 milhões em 2007.

Essa proximidade também ajuda Ahuero a consertar os relacionamentos antes que estraguem. Se o serviço necessário para uma determinada conta fica caro demais, a empresa inicialmente revisa seu trabalho para eliminar ineficiências. Por exemplo, o cliente pode ter feito pedidos separados capazes de serem atendidos de uma vez só. Ou uma série de reparos noturnos poderia ter sido feita mais cedo. No entanto, quando um comprador reduz os pedidos significativamente, a busca da lucratividade pode exigir um aumento de preços ou o corte de alguns serviços. "Quando se tem um bom relacionamento, na maioria das vezes o cliente coopera com você", diz Ahuero.
Questão de valores

Outras situações, no entanto, exigem uma postura mais rígida, explica. Quando se permite que um cliente que costuma atrasar pagamentos siga contratando muitos serviços, por exemplo, os recursos da empresa escasseiam. Atualmente, a GHX apenas mantém contas para seus clientes mais lucrativos e cobra dos demais por cartão de crédito. Na VerticalResponse, Janine adotou postura semelhante, exigindo que todos paguem com cartão. "Não temos recursos para correr atrás de faturas de US$ 100", ela diz. "Então, largamos os consumidores que não pagavam e mudamos o processo."

Nem todas as rupturas acontecem por dinheiro. Janine recusa-se a manter clientes que destratam seus representantes. Embora contate clientes insatisfeitos pessoalmente para entender o problema, afirma que não retém parceiros que faltaram ao respeito com seus empregados. "É uma questão de valores", diz. "Ninguém é obrigado a ouvir desaforos."

A decisão de voltar às origens deu à Noha a possibilidade de escolher quais eram os melhores canais para vender seus lanches. Ela deu nova ênfase à conquista de clientes em locais de consumo rápido, como lojas de presentes, academias e cinemas, um esforço que financiou com o caixa que antes gastava com as promoções em supermercados. Ela conta que a projeção é de dobrar as vendas neste ano, chegando a US$ 1 milhão. "Voltamos à nossa estratégia original", diz.